隠れた態度と行動が協調を制限するかもしれない
一緒に働くことが必要な時やもっと望ましいときに、私たちが協力していると思いますか？ Morten T. Hansenのコラボレーションの書籍では、4つの具体的な障壁を指摘し、結果を改善するために組織単位でのコラボレーションが妨げられることさえあります。
Hansenは、15年以上にわたり、優れたコラボレーションと悪いコラボレーションの違いを含むコラボレーションの分野を幅広く研究しており、現在、UC Berkeley School of Informationの教授を務めています。
コラボレーションの見通しがより大きな結果を達成する限り、なぜコラボレーションしないのですか？ 主な前提の1つであり、しばしば見落とされることは、人々が喜んでいるかどうかです。 Hansenが行動や態度の関連変数を含む彼の研究で発見した障壁を理解すれば、思考のための食糧を得ることができます。 さらに重要なことに、コラボレーションの障壁を特定することは、あなたやあなたのグループが進歩を遂げるための次のステップになります。
ここには発明されていない障壁：他者に手を差し伸べたくない
ここでは発明されていない障壁は 、人が他の人に手を差し伸べたくないという動機づけの限界に起因すると考えられます。 何が起きたら、何が起こるのですか？ ハンセンはこの障壁について指摘しているように、コミュニケーションは通常グループ内にとどまり、人々は自らの利益を守ります。 あなたはそのような状況を経験したことがありますか？ 自尊心が途切れているかもしれません。
状態のギャップと自立は、このタイプの障壁に該当する他の態度です。 自信の姿勢を持っている人は、グループ外に出るのではなく、私たち自身の問題を解決する必要があると感じます。 時々恐れが弱いと感じられる恐れのために私たちを後押しすることがあります。 「私は知らない」という表現は強力な声明です。他の人にあなたが答えを見つけるのを手助けしてみましょう。
ホーディングバリア：ヘルプを提供する意思がない
バリア障壁とは、いくつかの理由のために後退したり協力したりすることのない人を指します。 部門間の競争関係が成果の成果やオーナーシップによって競争が制限される。 同僚が差をつけたかもしれないが、「まあ、あなたは聞いていない」と言った状況では、明らかに盛り上がっています。
さらに、情報を共有している場合や、コラボレーションであると認識している場合には、時間がかかるという恐れがあります。 組織の権力闘争は、リーダーシップが信頼を失わせるまで続くでしょう。
自分の仕事のためだけに人に報酬を与え、他の人を助けることではない場合、これは蓄えに燃料を供給します。 ホーキングを克服するために、バスケットボールのようなチームスポーツは、彼らが直接獲得したポイントだけでなく、彼らの "アシスト"のために選手を認めることの重要性を示す素晴らしい例を提供します。
検索バリア：あなたが探しているものを見つけることができません
検索バリアは、組織内に埋め込まれたソリューションや人々が情報や人を見つけることができない場合に存在します。 さらに、あまりにも多くの情報がエンタープライズ内の検索を妨げる可能性もあります。 このような大規模な企業では、部門や部門や地理的な領域にリソースが分散しているため、人をつなぐネットワークが不足しているために検索も問題になります。
Hansenと他の研究が行ったことによると、人々は身体的な意味でより近くにいることを好む。 しかし、地理的境界を越えて人々をオンラインでつなぐための共同企業戦略と技術が情報とリソースの発見を改善しているため、マインドセットは変化しています。
人々は、複数の接続されたデバイスとブラウザベースのコラボレーションツールの仮想世界でいつでもどこでも働くことに慣れています。 同じトークンでは、人々は、それが人であるかどうかにかかわらず、物理的な接続を次善のものにすることができる音声およびビデオ通信システムを使用して、対面通信を必要とする。
移動障壁：あなたがよく知らない人と仕事をすることができない
移転障壁は、人々が一緒に働く方法を知らないときに発生します。 たとえば、暗黙の知識と呼ばれることが多い本棚やコンピュータコードの知識量や、習得に経験を積む製品やサービスの「ノウハウ」さえも、他の人に伝えるのが難しい場合があります。
特定の状況では、ミュージシャン、科学者、スポーツチームなど、人々がよりよく働きます。 密接な関係を持つ傾向のある共同文化やグループの共通要素は、信頼、尊敬、友好です。